我們是在1956年處理公司的組織問題的。一直到20世紀(jì)50年代中 期，公司基本上都是由一個(gè)人即我的父親經(jīng)營的。如果國際商業(yè)機(jī)器公 司在當(dāng)時(shí)有一個(gè)組織圖表的話，肯定會(huì)有數(shù)目非常多的部門經(jīng)理——或 許會(huì)有30個(gè)——沖進(jìn)他的辦公室。因而，為了能夠和他談話，人們不得 不經(jīng)常等候在他的辦公室外，有時(shí)候這種等待甚至長達(dá)一周或兩周。當(dāng) 然，他會(huì)接見那些重要的人物，不過，每當(dāng)我抱怨他浪費(fèi)人們的時(shí)間讓他 們在接待室苦苦等候時(shí)，他就會(huì)說，哦，湯姆，讓他們等吧。要知道他們 拿的可是高薪。盡管這種混亂的管理模式自從1914年以來一直卓有成效，但隨著公 司規(guī)模的日益擴(kuò)大，它的局限性也表現(xiàn)得越來越明顯。到了 1956年，在經(jīng) 過幾個(gè)月的研究和商討之后，我們召集了大約100名高層管理人員在弗吉 尼亞州的威廉斯堡舉行了一個(gè)為期3天的會(huì)議，在那里我們分配了公司 運(yùn)行中的各種責(zé)任。我們建立了一種質(zhì)詢一平衡制度，這種制度在曰后 成為了國際商業(yè)機(jī)器公司著名的辯論式管理制度，它的核心就是普通員工有權(quán)對管理人員的決定提出建議乃至反對意見。只要有一位員工沒有 表示贊同，決定就不能被最終通過——而一旦他表示同意的話，他對這個(gè) 決定所負(fù)的責(zé)任就和負(fù)責(zé)作出決定的管理人員同等重大。如果管理人員 和員工無法達(dá)成一致意見的話，問題就會(huì)被提交到更高的管理層那里，而 后者顯然不樂意看到猶豫不決的現(xiàn)象。我從來沒有改變過我的這一管理理論,。
以上就是托馬斯?小沃特森的經(jīng)營模式是怎樣的，希望對大家有所幫助。
