在2021世界500強(qiáng)名單中，中國(guó)共有143家公司上榜，而美國(guó)則是122家，其中最有意思的還得是豐田汽車，它的營(yíng)收和利潤(rùn)在整個(gè)汽車行業(yè)當(dāng)中都算是比較高的，從一家紡織機(jī)公司發(fā)展到如今的車企老大的位置，豐田汽車究竟做了什么？個(gè)人認(rèn)為有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
精益生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是首要因素
首先是精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)要求實(shí)現(xiàn)“自働化”和“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”，這個(gè)自動(dòng)的“働”和“動(dòng)”有所不同，這是個(gè)日本漢語(yǔ)，意思是有智慧的自動(dòng)化，生產(chǎn)線一旦發(fā)生問(wèn)題就會(huì)自動(dòng)停止，一直到把故障修好，再重啟生產(chǎn)線。還有一個(gè)重要的概念叫準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是按需生產(chǎn)，需要多少零件就生產(chǎn)多少，并不是盡可能地多生產(chǎn)占用庫(kù)存。這一點(diǎn)在很多美國(guó)人看來(lái)可以說(shuō)得上是荒謬，他們認(rèn)為無(wú)論發(fā)生多大的事情，生產(chǎn)線都不能停，因?yàn)閹?kù)存是企業(yè)生產(chǎn)力的展現(xiàn)。直到1973年石油危機(jī)，整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫(kù)存，而此時(shí)豐田不但沒(méi)有虧本，反而盈利。這才讓那些瞧不上它的人接受了豐田的理念。直到今天，即便是波音公司這樣的大企業(yè)，也在沿用精益生產(chǎn)。
CE制度向TNGA制度轉(zhuǎn)變是豐田成功的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是CE制度，CE是Chief Engineer的縮寫(xiě)，意思是總工程師，豐田每開(kāi)發(fā)一款新車，就會(huì)單獨(dú)組建一個(gè)以總工程師為中心的團(tuán)隊(duì)，工程師帶著團(tuán)隊(duì)專注研發(fā)一款車型，從發(fā)動(dòng)機(jī)到底盤(pán)，無(wú)論是資源分配還是效率都能夠得到保證。但是每一個(gè)工程師的想法都不同，所以一不小心，豐田已經(jīng)積累了800種發(fā)動(dòng)機(jī)，100多個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)，而此時(shí)豐田的銷量已經(jīng)突破千萬(wàn)輛，由此可見(jiàn)，CE制度已經(jīng)不再完全適用，于是豐田汽車提出從CE制度向TNGA制度轉(zhuǎn)變，TNGA就是豐田成功的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
一家銷量上千萬(wàn)的車企，如何才能提高效率、杜絕浪費(fèi)以及改善制度呢?首先就是內(nèi)部管理的改革。原先各自獨(dú)立的CE團(tuán)隊(duì)全部整合，再按照車型和產(chǎn)品為主線，分為小型車公司、中型車公司、大型與商用車公司、雷克薩斯公司、動(dòng)力總成公司、先進(jìn)技術(shù)公司以及智能互聯(lián)公司，共計(jì)7個(gè)內(nèi)部公司。原本CE的工程師被重新分配到各個(gè)內(nèi)部公司進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，專人專事。這樣帶來(lái)的一個(gè)巨大好處就是——統(tǒng)一。
汽車網(wǎng)評(píng)：在TNGA架構(gòu)戰(zhàn)略下，能保證極高的質(zhì)量一致性
原來(lái)一個(gè)人看一張圖紙，現(xiàn)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)看一張圖紙，每個(gè)人都把自己負(fù)責(zé)的部分做到最優(yōu)，從造很多輛不同的車變成把一輛造好。此外，在TNGA架構(gòu)戰(zhàn)略下，同平臺(tái)車型將零部件通用比例從20%~30%提升到70%甚至80%，這不僅僅能夠提升效率，更大的改變是能把集全公司之力研發(fā)的優(yōu)秀產(chǎn)品運(yùn)用到每一款車上，也就能保證極高的質(zhì)量一致性。對(duì)企業(yè)而言，TNGA架構(gòu)會(huì)為企業(yè)提升效率，節(jié)省資源，對(duì)消費(fèi)者而言，TNGA架構(gòu)就是可以花一樣的錢(qián)，買(mǎi)到相對(duì)更好的車。
